Krisis Silicon Valley Bank (SVB) menjadi seruan bagi industri perbankan di mana pun untuk meningkatkan pemodelan neraca, untuk menguji buku pedoman kontinjensi dan rencana komunikasi perusahaan, dan untuk lebih memahami silo risiko dan kemampuan monetisasi aset.
Sejak keruntuhan SVB, Boston Consulting Group (BCG) mendapati banyak laporan tentang arus keluar simpanan SVB yang cepat yang kemudian menyebabkan penjualan sekuritas dengan kerugian yang signifikan. Hal ini selanjutnya menyebabkan penipisan basis modal dan krisis solvabilitas.
Maka dari itu, program manajemen risiko yang matang harus mencegah peristiwa ini dengan tepat. BCG menggarisbawahi empat kelemahan dari keruntuhan SVB yang dalam pendekatan manajemen risiko bank harus dimobilisasi oleh lembaga lain untuk diatasi. Meskipun tidak satu pun dari rekomendasi ini yang merupakan obat mujarab, setidaknya dapat membantu bank lain memastikan ketahanan dan kesiapan menghadapi tantangan serupa.
1. Lakukan Stress Testing
Pertama, bank harus melakukan stress testing di semua silo risiko. Seperti kebanyakan bank, SVB mungkin melakukan stress testing risiko suku bunga, kredit, pasar, dan likuiditas. Kemungkinan, SVB gagal memahami implikasi limpahan di berbagai jenis risiko.
Secara khusus, terdapat tantangan dalam mengatasi risiko suku bunga melalui kerugian yang belum direalisasi dalam nilai aset jangka panjang karena kenaikan suku bunga, dan risiko likuiditas melalui arus keluar simpanan yang cepat. Ini memukul SVB lebih keras daripada bank lain karena simpanannya terkonsentrasi di sektor yang paling terkena dampak. Khusus SVB, saluran monetisasi aset yang terbatas mengakibatkan penjualan aset yang membara.
Selain itu, BCG juga menyarankan stress testing terbalik, yakni mempertimbangkan apa yang diperlukan untuk ‘menghancurkan bank’. Hal ini akan memaksa bank untuk memiliki pemahaman yang lebih lengkap tentang keterkaitan dan korelasi berbagai jenis risiko.
2. Likuiditas Bukan Uang Tunai
Kedua, likuiditas tidak boleh disalahartikan sebagai uang tunai. Diketahui SVB memiliki banyak likuiditas. Namun bank yang fokus pada pembiayaan startup itu tidak memiliki kemampuan untuk mengubah likuiditas menjadi uang tunai untuk memenuhi kewajiban pembayaran dalam periode tekanan pasar tanpa harus menggunakan penjualan aset secara mendadak dan pengakuan langsung atas kerugian besar. Salah satu penyebabnya adalah SVB tidak memiliki kemampuan pembiayaan sekuritas yang dapat diskalakan (repo) atau cara lain untuk menghasilkan likuiditas.
Untuk itu, BCG menyarankan industri perbankan untuk menguji asumsi monetisasi aset mereka dalam kerangka pengujian stres likuiditas mereka. Yaitu, kemampuan untuk mengubah buffer HQLA menjadi uang tunai dan dampak yang lebih luas dari melakukannya dan rencana likuiditas darurat mereka.
Bendahara dan direktur keuangan bank harus meninjau opsi likuiditas mereka dan berusaha untuk mengembangkan lebih lanjut kapasitas pembiayaan sekuritas untuk membantu meningkatkan likuiditas selama periode stres tanpa menggunakan penjualan sekuritas secara berlebihan. Jika dapat diterbitkan dengan cepat, pengungkapan terperinci mengenai likuiditas dapat meyakinkan investor.
3. Pahami risiko konsentrasi dalam buku deposito
Estimasi yang terlalu rendah dari kecepatan penurunan simpanan merupakan kontributor utama SVB yang kurang siap. Basis simpanan SVB terkonsentrasi di sektor tertentu di mana saldo akun menurun dengan cepat.
Sebuah ‘run on the bank’ berubah menjadi ‘sprint on the bank’ karena keterkaitan basis klien, tindakan para pemberi pengaruh utama, dan kecepatan tindakan dalam ekosistem digital (perbankan digital dan saluran komunikasi). Kurangnya pemahaman tentang risiko konsentrasi di dalam basis simpanan mereka menyebabkan keterkejutan pada skala dan kecepatan kebutuhan likuiditas.
Maka dari itu, BCG menyampaikan bank harus menilai risiko konsentrasi baik industri, geografi, dan arketipe dalam portofolio simpanan mereka dan, sebagai hasilnya, menantang asumsi arus keluar likuiditas bersih secara lebih agresif pada saat terjadi tekanan pasar. Di luar deposan langsung, bank juga perlu memiliki pemahaman tentang, dan pendekatan yang terkait dengan, pengaruh pemangku kepentingan utama yang seringkali di luar basis deposan langsung. Terutama ketika bisnis terkonsentrasi di industri atau geografi tertentu yang relatif kecil.
4. Perlu pedoman krisis di era media sosial
SVB mewakili kegagalan bank besar pertama di era media sosial. Fakta bahwa LPS AS yakni FDIC mengambil alih SVB di tengah hari pada hari Jumat daripada menunggu COB (Coordination of Benefit) menunjukkan betapa cepatnya situasi berubah.
Kecepatan dan respons kolektif deposan dimungkinkan oleh media sosial, komunikasi digital, dan perbankan digital. Ini membuat kecepatan krisis lebih menyerupai pelanggaran dunia maya besar-besaran daripada bank yang dijalankan beberapa dekade yang lalu.
SVB tampaknya tidak siap untuk menanggapi peristiwa semacam itu secara terkoordinasi. Baik secara internal maupun dalam komunikasi dengan investor dan deposan mereka.
Komentar pelanggan menunjukkan bahwa staf yang berhadapan dengan klien dan investor tidak siap untuk menangani pertanyaan yang dihasilkan atau mengelola volume penarikan. Kegagalan untuk meyakinkan investor dan deposan utama tentang apa yang terjadi dan mengapa menjadi kontributor mendasar pada laju kematian.
Oleh karena itu, BCG menyarankan bank harus menetapkan, meninjau dan, secara teratur menjalankan buku pedoman untuk krisis likuiditas. Pedoman ini harus memungkinkan bank untuk berkomunikasi dengan lebih baik dan memposisikan pendekatan mereka. Antara lain untuk peningkatan likuiditas, organisasi internal, ketahanan operasional, serta komunikasi investor, peraturan, dan pelanggan.
Sama seperti peristiwa dunia maya atau respons insiden operasional, bank harus secara teratur berlatih untuk memberikan respon yang terkoordinasi di seluruh area bank yang terisolasi. Yang penting, rencana tersebut harus memiliki eksekutif tunggal yang tepat dan peran yang jelas yang harus dimainkan oleh masing-masing tim untuk memastikan koordinasi di semua area bank yang relevan.